Pourquoi votre approche habituelle échoue dans le marché américain

Ce que Stellantis et Michelin ont appris sur le marché américain

"Ce qui vous a amené ici ne vous permettra pas d'aller plus loin." Cette observation a mis fin à plus d'une carrière. Pour les fabricants étrangers qui s'implantent aux États-Unis, elle met fin à des opérations entières.

Les entreprises qui peinent le plus sur le marché américain ne sont pas celles qui manquent de capitaux, de technologies ou de produits. Ce sont celles qui arrivent avec un système de management éprouvé de leur pays d'origine et l'appliquent directement à une main-d'oeuvre américaine sans modification. Les résultats sont prévisibles et coûteux.

La leçon Stellantis

Aucune étude de cas récente ne documente cet échec aussi clairement que Stellantis en 2024. Le PDG Carlos Tavares dirigeait un conglomérat franco-italo-américain selon un cadre européen de discipline des coûts, en appliquant un modèle de gestion des stocks aux relations avec les concessionnaires américains, standard dans les marchés européens mais catastrophique dans les marchés américains. La rémunération des concessionnaires était liée aux livraisons de véhicules plutôt qu'aux ventes réelles. Les fonds marketing coopératifs ont été réduits. Les prix sont restés élevés tandis que les stocks s'accumulaient.

Les revenus nord-américains ont chuté de 42 pour cent au troisième trimestre 2024. Les ventes aux États-Unis ont baissé de 20 pour cent. Plus de 100.000 Jeep Grand Wagoneer se trouvaient invendus sur les parkings des concessionnaires à des prix dépassant 100.000 dollars. Le National Dealer Council a envoyé une lettre publique dénonçant la "dégradation rapide" des marques Chrysler, Dodge, Jeep et Ram. L'United Auto Workers a demandé le renvoi de Tavares. Il a démissionné le 1er décembre 2024.

Le conseil d'administration a confirmé lors de son départ qu'il y avait eu "des points de vue différents" sur la façon d'opérer sur le marché américain. C'est une façon diplomatique de dire que le modèle ne s'est pas transposé.

Ce que Michelin a appris en Caroline du Sud

L'expérience de Michelin en Caroline du Sud offre une perspective plus longue sur ce qu'exige véritablement l'adaptation. Le fabricant français de pneumatiques est présent dans la région de Greenville-Spartanburg depuis 1975 et emploie aujourd'hui plus de 9.000 Américains dans ses installations aux États-Unis. Mais la version de Michelin qui opère avec succès dans le Sud américain aujourd'hui est fondamentalement différente de l'entreprise qui est arrivée il y a cinquante ans. Michelin a passé des décennies à remplacer systématiquement ses directeurs d'usine expatriés français par des dirigeants opérationnels américains qui avaient grandi dans la culture de l'entreprise mais comprenaient les attentes de la main-d'oeuvre américaine. Cette transition n'a pas été rapide et n'a pas eu lieu sans friction. Ce qu'elle a produit, c'est une opération manufacturière qui surpasse systématiquement les installations européennes de Michelin en termes de productivité. La leçon que Michelin a apprise en cinquante ans est la même que celle que tout fabricant étranger finit par apprendre. On ne peut pas envoyer son meilleur directeur français gérer une usine américaine et s'attendre à un résultat français.

L'écart de management que les données confirment

Les chercheurs de la Harvard Business School Nicholas Bloom, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont étudié plus de 10.000 organisations dans 20 pays pour comprendre pourquoi les pratiques de management produisent des résultats différents selon les marchés. Leur conclusion sur les États-Unis est sans ambiguïté.

Les États-Unis ont le plus grand avantage par rapport à tous les autres pays en matière de management basé sur les incitations. La rémunération à la performance, la promotion au mérite et la responsabilisation rapide en cas de sous-performance sont des normes structurelles de la culture d'entreprise américaine. L'Allemagne et le Japon obtiennent de bons résultats en matière de suivi et de définition des objectifs, mais sont nettement en retrait par rapport aux États-Unis sur la dimension des incitations.

Les travailleurs et les directeurs d'usine américains s'attendent à ce que la performance ait des conséquences et que les bonnes performances soient récompensées individuellement. Un système basé sur l'ancienneté et orienté vers le consensus, où la rémunération est uniforme et les décisions progressent lentement dans une hiérarchie, n'est pas perçu comme stable et équitable par une main-d'oeuvre américaine. Il est perçu comme démotivant. Les personnes qui ont d'autres options partent en premier.

Le problème de prise de décision

Le point de friction le plus régulièrement documenté par les cabinets qui placent des dirigeants dans des sites de fabrication américains appartenant à des étrangers est l'autorité décisionnelle. La culture managériale allemande et japonaise valorise les décisions soigneuses et consensuelles. Les approbations remontent la hiérarchie et traversent les fonctions avant que quoi que ce soit n'avance.

Sur le plancher d'une usine américaine, cela crée un type de dommage spécifique. Les décisions qui doivent être prises en une heure attendent trois jours. Un directeur d'usine qui doit escalader des décisions opérationnelles de routine vers un siège européen dans un fuseau horaire différent signale à l'équipe américaine que la direction ne lui fait pas confiance. Les dirigeants américains expérimentés qui ont d'autres options reconnaissent cet environnement et partent.

Le schéma qui s'ensuit est constant. La société mère étrangère envoie un expatrié de confiance pour diriger l'usine américaine. L'expatrié applique les normes du pays d'origine à une main-d'oeuvre américaine. La main-d'oeuvre réagit de manières que l'expatrié ne reconnaît pas comme une résistance. Les performances déclinent. Un appel de crise arrive six mois plus tard.

Ce qui fonctionne réellement

Les fabricants étrangers qui construisent des opérations américaines réussies partagent une caractéristique. Ils embauchent un directeur général américain ou un président d'usine qui a dirigé des opérations au sein d'une entreprise à capitaux étrangers. Pas un Américain qui n'a jamais rendu compte à un conseil d'administration européen ou asiatique. Quelqu'un qui a vécu des deux côtés de cette relation et sait comment traduire dans les deux sens.

Cette personne comprend ce que la société mère doit voir dans les rapports et la gouvernance. Elle sait également comment créer le type d'environnement axé sur la performance et responsabilisé que les employés américains de la fabrication attendent. Elle protège la culture sur le plancher de l'usine tout en gérant la relation avec le siège.

Trouver cette personne exige de savoir qui elle est avant que la recherche ne commence. Elle ne postule pas à des emplois. Elle dirige en ce moment même une usine quelque part pour une autre entreprise à capitaux étrangers qui valorise ce qu'elle a construit.

C'est cette recherche qui compte. Elle est spécifique, basée sur les relations, et vaut la peine d'être bien faite dès la première fois.

Pour en savoir plus, consultez notre guide de recherche de cadres internationaux et Comment un fabricant européen a recruté sa première équipe dirigeante aux États-Unis]

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