なぜ母国のマネジメント手法はアメリカの製造業で失敗するのか？

なぜ母国のアプローチはアメリカの製造業で通用しないのか

米国市場で苦戦する外国メーカーの多くは、資本も技術も製品も揃っている。欠けているのはマネジメントの適応だ。自国で実証済みのシステムをそのまま持ち込み、何の修正もなく米国の労働力に適用しようとする企業は、予測可能な失敗へと向かう。そのコストは高く、しかも回避できたはずのものだ。

2024年のステランティスは、この失敗を世界規模で示した事例となった。CEOカルロス・タバレスは欧州市場では標準的だが米国では機能しない在庫プッシュモデルをディーラーとの関係に適用した。ディーラーへの報酬が実際の販売台数ではなく車両出荷台数に連動する仕組みだ。2024年第3四半期、北米の売上高は42パーセント下落した。10万ドルを超えるジープ・グランドワゴニアが10万台以上、ディーラーの駐車場に積み上がった。タバレスは2024年12月に辞任した。取締役会は「米国市場での運営方法について見解の相違があった」と述べた。外交的な表現だが、要するにそのモデルは通用しなかったということだ。

一方、異なる結果を出した企業もある。ホンダは1982年にオハイオ州メアリーズビルで米国初の日本系自動車工場を開設した。当初は日本式の集団的意思決定と年功序列システムを持ち込んだが、米国人労働者との摩擦はすぐに現れた。ホンダはその後10年をかけて体系的に米国人マネジメント層を構築し、生産哲学は維持しながらもコミュニケーションと評価の仕組みを根本から変えた。今日、ホンダ・オブ・アメリカ・マニュファクチャリングは北米で最も生産性の高い自動車工場の一つに数えられる。

PRL Internationalは、ピッツバーグおよびウェスタンペンシルバニアを拠点とするリテイナード型エグゼクティブサーチ企業であり、米国市場に進出する外国メーカーのシニアリーダーシップ人材の採用を専門としています。

なぜ欧州・アジアのマネジメントシステムは米国製造業の現場で通用しないのか？

欧州・アジアのマネジメントシステムが米国製造業の現場で通用しない根本的な理由は、米国人労働者が成果に応じた個人評価と明確な権限委譲を期待しており、合意形成重視・年功序列型のシステムを「公平」ではなく「意欲をそぐもの」として捉えるためだ。

ハーバード・ビジネス・スクールの研究者ニコラス・ブルーム、ラファエラ・サドゥン、ジョン・ヴァン・リーネンは、20カ国1万以上の企業を調査し、マネジメント手法の効果が国によって異なる理由を分析した。その結論は明確だ。米国はインセンティブ型マネジメントにおいて、他のすべての国を大きく上回るアドバンテージを持つ。業績連動報酬、能力主義的な昇進、低業績者への迅速な対応は、米国のビジネス文化における構造的規範だ。ドイツと日本はモニタリングと目標設定において高いスコアを示すが、インセンティブの面では米国に大きく後れを取っている。

これは文化的な優劣の問題ではない。それぞれの労働市場における期待値の違いだ。問題は、適切な修正なしに一方のシステムをもう一方の環境に移植しようとすることにある。業績連動型の環境に慣れた米国人労働者にとって、報酬が一律で意思決定が階層を通じてゆっくり進むシステムは安定的に映らない。やる気をそぐものとして映る。そして他の選択肢がある人から先に去っていく。

30年以上にわたる製造業向けリテイナード型サーチの経験から、私たちが見てきたことがある。米国工場のパフォーマンスが期待を下回る場合、その根本原因は設備や製品ではなく、マネジメントの構造にあることがほとんどだ。特に、採用した工場長やゼネラルマネージャーが米国の労働文化と親会社のガバナンス要求の両方を理解していない場合に、この問題は最も深刻になる。

米国製造業への進出で成功する外国メーカーは、この変化を厭わない企業だ。

意思決定の権限委譲はなぜ米国工場の業績を左右するのか？

意思決定の権限委譲が米国工場の業績を左右するのは、米国人の工場マネージャーやオペレーションリーダーが、タイムゾーンを越えた本社の承認を待つことなく現場で判断を下せる環境を期待しているからであり、そうでない環境では経験豊富な人材から先に組織を去る。

外国系製造拠点で幹部を採用する際に最も多く記録してきた摩擦点は、意思決定の権限だ。ドイツと日本のマネジメント文化は、慎重で合意に基づく意思決定を重視する。承認は、何かが動き出す前に階層を上り、各部門を横断する。米国の工場現場では、この構造が具体的な損害を生む。1時間以内に下すべき決断が3日間待たされる。日常的な業務上の判断を海外本社にエスカレーションしなければならない工場長は、米国のチームに「経営層は自分たちを信頼していない」というメッセージを送ることになる。

その結果として繰り返されるパターンがある。外国の親会社は信頼できる駐在員を米国工場の運営に送り込む。駐在員は本国のマネジメント規範を適用する。米国人労働者は、駐在員が反発とは認識できない形で反応する。業績が低下する。6カ月後、本社に問い合わせの電話がかかってくる。このサイクルを断ち切る方法は一つだ。最初から、米国のマネジメント文化と外国の親会社のガバナンス要求の両方を深く理解する人物を適切なポジションに配置することだ。

米国での採用プロセスの実例については、欧州メーカーが初の米国リーダーシップチームを採用した方法をご覧ください。

外国メーカーが米国工場で成功するために本当に必要なリーダーシップとはどのようなものか？

外国メーカーが米国工場で成功するために本当に必要なリーダーシップとは、外国系企業での業務経験を持つ米国人ゼネラルマネージャーまたは工場長であり、親会社が求めるガバナンスと米国人労働者が期待するマネジメント環境の双方を深く理解し、両者の間で通訳できる人物だ。

「外国系企業での業務経験を持つ米国人」という表現に注意が必要だ。これは単に外国語を話す米国人ではない。欧州やアジアの取締役会に実際に報告したことがあり、その意思決定構造と報告要件を内側から経験した人物だ。日本本社が四半期報告書に何を求めているかを理解しながら、同時に米国人の工場マネージャーたちが何を必要としているかも分かっている。工場の文化を守りながら、本社との関係も管理できる。

その人物を通常の採用プロセスで見つけることは難しい。彼らは求職中ではない。今この瞬間、自分が構築したものを評価してくれる別の外国系企業のために、どこかで工場を運営しているか、地域統括を務めているかだ。これがリテイナード型サーチが必要な理由だ。データベース検索では到達できない。求人広告では届かない。その人物をサーチが始まる前から知っているか、その人物を知っている人物との関係を持っているかにかかっている。

米国製造業への進出が成功するかどうかは、多くの場合この一人の採用にかかっている。最初のゼネラルマネージャーまたは工場長の採用を間違えると、その修正には18カ月から24カ月を要する。その間に失われるのは時間だけではない。築けるはずだったチームの信頼、生産性、そして米国市場でのブランドへの信頼だ。

リテイナード型サーチがどのように機能するかについては、リテイナード型エグゼクティブサーチとはどのようなものか（英語）をご覧ください。また、母国の戦略が米国市場でなぜ機能しないのか（英語版）も合わせてご参照ください。PRL Internationalの国際採用サービスの詳細については、国際エグゼクティブサーチのページと日本語サービスページをご覧ください。

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