Perché il vostro approccio consolidato fallisce nel mercato americano
- Philip Lamb
- May 11
- 5 min read
"Ciò che vi ha portato fin qui non vi porterà oltre." Questa osservazione ha messo fine a più di una carriera. Per i produttori stranieri che si espandono negli Stati Uniti, mette fine a intere operazioni americane.
Le aziende che faticano maggiormente sul mercato americano non sono quelle a corto di capitali, tecnologia o prodotti. Sono quelle che arrivano con un sistema di management collaudato nel proprio paese e lo applicano direttamente a una forza lavoro americana senza modifiche. I risultati sono prevedibili e costosi.
La lezione Stellantis
Nessun caso di studio recente documenta questo fallimento in modo più chiaro di Stellantis nel 2024. Il CEO Carlos Tavares guidava un conglomerato franco-italo-americano secondo un framework europeo di disciplina dei costi, applicando un modello di gestione delle scorte alle relazioni con i concessionari americani, standard nei mercati europei e catastrofico in quelli americani. La remunerazione dei concessionari era legata alle spedizioni di veicoli piuttosto che alle vendite effettive. I fondi per il marketing cooperativo furono ridotti. I prezzi rimasero elevati mentre le scorte si accumulavano.
I ricavi nordamericani crollarono del 42 percento nel terzo trimestre del 2024. Le vendite negli Stati Uniti calarono del 20 percento. Più di 100.000 Jeep Grand Wagoneer rimasero invenduti nei piazzali dei concessionari a prezzi superiori ai 100.000 dollari. Il National Dealer Council inviò una lettera pubblica denunciando la "rapida degradazione" dei marchi Chrysler, Dodge, Jeep e Ram. Gli United Auto Workers chiedevano la rimozione di Tavares. Si dimise il 1 dicembre 2024.
Il consiglio di amministrazione confermò alla sua partenza che vi erano stati "punti di vista diversi" su come operare nel mercato americano. È un modo diplomatico per dire che il modello non si è trasferito.
Quello che Fincantieri ha imparato nel Wisconsin
L'acquisizione di Marinette Marine in Wisconsin da parte di Fincantieri colloca la stessa dinamica all'interno della base industriale della difesa americana. Il costruttore navale italiano a controllo statale ha acquisito il cantiere navale dei Grandi Laghi nel 2009 e si è immediatamente trovato di fronte a una forza lavoro e una cultura manageriale plasmate dai requisiti contrattuali della Marina statunitense, dal diritto del lavoro americano e da decenni di tradizione industriale del Midwest. Gli istinti manageriali italiani fondati sull'autorità decisionale centralizzata e sui lunghi cicli di pianificazione si sono scontrati con un ambiente di appalti della difesa in cui i program manager devono prendere decisioni rapide e assumersene la responsabilità. Fincantieri ha da allora investito considerevolmente nella costruzione di uno strato di management americano a Marinette Marine che parla entrambe le lingue: il modello di governance italiano richiesto dalla casa madre e la cultura rapida e responsabilizzata che la Marina statunitense e la forza lavoro americana si aspettano. Il cantiere navale è oggi il sito di produzione delle navi da combattimento litoranee della classe Freedom della Marina statunitense. Quel risultato ha richiesto il capitale italiano e il giudizio manageriale americano che lavorano insieme, non l'uno che sostituisce l'altro.
Il divario manageriale che i dati confermano
I ricercatori della Harvard Business School Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen hanno studiato più di 10.000 organizzazioni in 20 paesi per capire perché le pratiche manageriali producono risultati diversi nei diversi mercati. La loro conclusione sugli Stati Uniti è inequivocabile.
Gli Stati Uniti hanno il maggiore vantaggio rispetto a tutti gli altri paesi nel management basato sugli incentivi. La retribuzione basata sulle performance, le promozioni per merito e la rapida responsabilizzazione in caso di prestazioni insufficienti sono norme strutturali della cultura aziendale americana. Germania e Giappone ottengono buoni risultati nel monitoraggio e nella definizione degli obiettivi, ma sono significativamente in ritardo rispetto agli Stati Uniti nella dimensione degli incentivi.
I lavoratori americani e i direttori di stabilimento si aspettano che le performance abbiano conseguenze e che le buone performance vengano ricompensate individualmente. Un sistema basato sull'anzianità e orientato al consenso, dove la retribuzione è uniforme e le decisioni si spostano lentamente attraverso una gerarchia, non viene percepito da una forza lavoro americana come stabile ed equo. Viene percepito come demotivante. Le persone con alternative se ne vanno per prime.
Il problema decisionale
Il punto di attrito più documentato dalle aziende che collocano dirigenti in siti di produzione americani di proprietà straniera è l'autorità decisionale. La cultura manageriale tedesca e giapponese valorizza decisioni attente e basate sul consenso. Le approvazioni risalgono la gerarchia e attraversano le funzioni prima che qualsiasi cosa avanzi.
Sul pavimento di un'azienda manifatturiera americana, questo crea un tipo specifico di danno. Le decisioni che devono essere prese in un'ora aspettano tre giorni. Un direttore di stabilimento che deve escalare decisioni operative di routine verso una sede europea in un fuso orario diverso segnala al team americano che la dirigenza non si fida di loro. I dirigenti operativi americani esperti che hanno altre opzioni riconoscono quell'ambiente e se ne vanno.
Il modello che ne segue è costante. La casa madre straniera manda un expatriato di fiducia a gestire lo stabilimento americano. L'expatriato applica le norme del paese d'origine a una forza lavoro americana. La forza lavoro reagisce in modi che l'expatriato non riconosce come resistenza. Le performance calano. Una chiamata di crisi arriva sei mesi dopo.
Cosa funziona davvero
I produttori stranieri che costruiscono operazioni americane di successo condividono una caratteristica. Assumono un general manager americano o un presidente di stabilimento che ha gestito operazioni all'interno di un'azienda a proprietà straniera. Non un americano che non ha mai risposto a un consiglio di amministrazione europeo o asiatico. Qualcuno che ha vissuto su entrambi i lati di quel rapporto e sa come tradurre in entrambe le direzioni.
Questa persona capisce cosa la casa madre deve vedere nei report e nella governance. Sa anche come costruire il tipo di ambiente orientato alle performance e responsabilizzato che i dipendenti americani del settore manifatturiero si aspettano. Protegge la cultura sul piano di produzione mentre gestisce il rapporto con la sede centrale.
Trovare questa persona richiede di sapere chi è prima che la ricerca inizi. Non sta cercando lavoro. Sta gestendo uno stabilimento da qualche parte in questo momento per un'altra azienda a proprietà straniera che valorizza ciò che ha costruito.
Questa è la ricerca. È specifica, basata sulle relazioni e vale la pena farla bene la prima volta.
Per ulteriori informazioni, consultate la nostra [guida alla ricerca internazionale di dirigenti e Come un produttore europeo ha assunto il suo primo team dirigenziale negli Stati Uniti
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