Warum Ihr Heimatland-Ansatz in der amerikanischen Fertigung scheitert
- Philip Lamb
- May 11
- 4 min read
"Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen." Diese Beobachtung hat mehr als eine Karriere beendet. Für ausländische Hersteller, die in die USA expandieren, beendet sie ganze US-Betriebe.
Die Unternehmen, die auf dem amerikanischen Markt am stärksten kämpfen, sind nicht jene, denen es an Kapital, Technologie oder Produkten mangelt. Es sind jene, die mit einem bewährten Managementsystem aus ihrer Heimat ankommen und dieses direkt auf eine amerikanische Belegschaft übertragen, ohne es anzupassen. Die Ergebnisse sind vorhersehbar und kostspielig.
Die Stellantis-Lektion
Kein aktuelles Fallbeispiel dokumentiert dieses Versagen deutlicher als Stellantis im Jahr 2024. CEO Carlos Tavares führte ein franko-italienisch-amerikanisches Konglomerat nach einem europäischen Kostenrahmen und wendete ein lagerbestandsbasiertes Modell auf US-Händlerbeziehungen an, das in europäischen Märkten Standard ist, in amerikanischen jedoch katastrophale Folgen hat. Die Händlervergütung war an Fahrzeuglieferungen statt an tatsächliche Verkäufe geknüpft. Co-op-Marketingmittel wurden gekürzt. Die Preise blieben hoch, während sich die Lagerbestände anhäuften.
Der nordamerikanische Umsatz brach im dritten Quartal 2024 um 42 Prozent ein. Die US-Verkäufe fielen um 20 Prozent. Mehr als 100.000 Jeep Grand Wagoneer standen unverkauft auf Händlergeländen zu Preisen von über 100.000 Dollar. Der National Dealer Council schickte einen öffentlichen Brief, in dem er den "raschen Verfall" der Marken Chrysler, Dodge, Jeep und Ram anprangerte. Die United Auto Workers forderten die Absetzung von Tavares. Er trat am 1. Dezember 2024 zurück.
Der Vorstand bestätigte bei seinem Abgang, dass es "unterschiedliche Ansichten" über die Führung des US-Geschäfts gegeben habe. Das ist eine diplomatische Umschreibung dafür, dass das Modell nicht übertragbar war.
Was Volkswagen in Tennessee gelernt hat
Volkswagens Montagewerk in Chattanooga, Tennessee erzählt eine ähnliche Geschichte aus einem anderen Blickwinkel. Als Volkswagen die Anlage 2011 eröffnete, führten deutsche Managementinstinkte das Unternehmen dazu, die Beziehung zur amerikanischen Belegschaft mit europäischen Arbeitsnormen anzugehen. Als die UAW 2014 versuchte, das Werk zu organisieren, lehnte das Volkswagen-Management eine aktive Gegenwehr ab, eine Haltung, die vollständig mit Deutschlands Mitbestimmungsmodell übereinstimmt, wo Betriebsräte Standard sind. Amerikanische Mitarbeiter, die keine Managementneutralität bei Gewerkschaftswahlen kannten, interpretierten die Reaktion als Gleichgültigkeit gegenüber ihrem Wohlergehen statt als Respekt vor der Tarifverhandlungstradition. Die Abstimmung scheiterte. Der Bruch hatte nichts mit Gewerkschaften zu tun. Es ging um zwei völlig unterschiedliche Erwartungen daran, wie Managementengagement aussieht. Volkswagen hat seitdem seine Chattanooga-Führung umstrukturiert und amerikanische Betriebsleiter eingebunden, die beide Seiten dieser Dynamik verstehen.
Die Managementlücke, die die Daten belegen
Harvard Business School-Forscher Nicholas Bloom, Raffaella Sadun und John Van Reenen untersuchten mehr als 10.000 Organisationen in 20 Ländern, um zu verstehen, warum Managementpraktiken in verschiedenen Märkten unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Ihr Befund zu den Vereinigten Staaten ist eindeutig.
Die USA haben den größten Vorsprung gegenüber allen anderen Ländern beim anreizbasierten Management. Leistungsorientierte Vergütung, leistungsbasierte Beförderung und schnelle Konsequenzen bei Schlechtleistung sind strukturelle Normen der amerikanischen Unternehmenskultur. Deutschland und Japan schneiden gut bei Überwachung und Zielsetzung ab, liegen jedoch bei der Anreizkomponente deutlich hinter den USA zurück.
Amerikanische Mitarbeiter und Werksleiter erwarten, dass Leistung Konsequenzen hat und dass gute Leistung individuell belohnt wird. Ein auf Seniorität basierendes, konsensorientiertes System, in dem die Vergütung einheitlich ist und Entscheidungen langsam durch eine Hierarchie wandern, wirkt auf eine amerikanische Belegschaft nicht als stabil und fair. Es wirkt demotivierend. Die Menschen mit Alternativen gehen zuerst.
Das Entscheidungsproblem
Der am häufigsten dokumentierte Reibungspunkt bei der Besetzung von Führungspositionen in ausländischen US-Fertigungsbetrieben ist die Entscheidungsbefugnis. Die deutsche und japanische Managementkultur schätzt sorgfältige, konsensbasierte Entscheidungen. Genehmigungen wandern die Hierarchie hinauf und durch verschiedene Funktionen, bevor irgendetwas voranschreitet.
Auf dem US-Werksboden verursacht das einen spezifischen Schaden. Entscheidungen, die innerhalb einer Stunde getroffen werden müssen, warten drei Tage. Ein Werksleiter, der routinemäßige betriebliche Entscheidungen an einen europäischen Hauptsitz in einer anderen Zeitzone eskalieren muss, signalisiert dem amerikanischen Team, dass die Führung ihm nicht vertraut. Erfahrene amerikanische Betriebsleiter, die andere Möglichkeiten haben, erkennen dieses Umfeld und verlassen das Unternehmen.
Das folgende Muster ist konsistent. Die ausländische Muttergesellschaft schickt einen vertrauten Expat, um das US-Werk zu leiten. Der Expat wendet heimatländische Normen auf eine amerikanische Belegschaft an. Die Belegschaft reagiert auf eine Weise, die der Expat nicht als Widerstand erkennt. Die Leistung sinkt. Sechs Monate später kommt ein Krisengespräch.
Was tatsächlich funktioniert
Ausländische Hersteller, die erfolgreiche US-Betriebe aufbauen, teilen eine Eigenschaft. Sie stellen einen amerikanischen General Manager oder Werkspräsidenten ein, der zuvor Betriebe in einem ausländisch geführten Unternehmen geleitet hat. Nicht einen Amerikaner, der noch nie an einen europäischen oder asiatischen Vorstand berichtet hat. Jemanden, der auf beiden Seiten dieser Beziehung gelebt hat und weiß, wie man in beide Richtungen übersetzt.
Diese Person versteht, was die Muttergesellschaft in Berichten und Governance sehen muss. Sie weiß auch, wie man das leistungsorientierte, eigenverantwortliche Umfeld aufbaut, das amerikanische Fertigungsmitarbeiter erwarten. Sie schützt die Kultur auf dem Werksgelände und managt gleichzeitig die Beziehung zum Hauptsitz.
Diese Person zu finden erfordert zu wissen, wer sie ist, bevor die Suche beginnt. Sie bewirbt sich nicht auf Stellen. Sie leitet gerade irgendwo ein Werk für ein anderes ausländisch geführtes Unternehmen, das schätzt, was sie aufgebaut haben.
Das ist die Suche. Sie ist spezifisch, beziehungsbasiert und es lohnt sich, sie beim ersten Mal richtig zu machen.
Weitere Informationen finden Sie in unserem Leitfaden zur internationalen Führungskräftesuche und in Wie ein europäischer Hersteller sein erstes US-Führungsteam einstellte
Wenn Sie bereit sind, eine Führungsposition zu besetzen oder Ihre Suche besprechen möchten, kontaktieren Sie uns unter prlinternational.com/contact
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